Un logement touristique peut générer des dizaines de milliers d'euros par an et, pourtant, être géré financièrement avec peu plus qu'un tableur, plusieurs relevés bancaires et les données fournies par Airbnb ou Booking.
Le problème est que savoir combien de réservations vous avez ne signifie pas savoir comment fonctionne votre entreprise.
Un directeur financier pour un logement touristique sert précisément à répondre à d'autres types de questions :
- Combien je gagne réellement ?
- Où je perds de l'argent ?
- Qu'est-ce qui s'aggrave ?
- Que devrais-je changer ?
- Que puis-je faire pour gagner plus ou mieux dépenser ?
La réponse courte
Un directeur financier pour un logement touristique est un système qui rassemble les données économiques de l'hébergement, analyse sa rentabilité et les transforme en décisions.
Il ne se limite pas à montrer les revenus et les dépenses.
Il doit aider à comprendre :
- combien gagne réellement le logement ;
- combien coûte son entretien ;
- quelles réservations laissent le plus de marge ;
- quelles dépenses augmentent ;
- quel argent reste à encaisser ;
- comment évolue la rentabilité ;
- ce qui devrait être corrigé ;
- et quelles opportunités existent pour améliorer le résultat.
Un tableau de bord montre des données ; un directeur financier aide à décider quoi en faire.
Pourquoi un logement touristique a-t-il besoin d'une analyse financière ?
Parce qu'un logement touristique est aussi une petite unité économique.
Il a des revenus, des coûts, des clients, des fournisseurs, des commissions, des investissements, des obligations fiscales et des périodes de forte et faible demande.
Il a également des décisions qui affectent directement sa rentabilité : augmenter ou diminuer le prix d'une nuit, accepter un séjour de deux jours, maintenir une promotion, changer une politique d'annulation, engager une entreprise de nettoyage, investir dans une amélioration, ouvrir plus de dates ou changer le canal de commercialisation.
Toutes ces décisions ont des conséquences économiques.
Que fait normalement un directeur financier dans une entreprise
Dans une entreprise, le directeur financier ne se limite pas à enregistrer des factures.
Il analyse ce qui se passe avec l'argent. Il contrôle les revenus et les coûts. Il compare les résultats. Il détecte les écarts. Il prépare des prévisions. Il évalue les investissements. Il identifie les risques. Et il aide à décider ce qui devrait être fait ensuite.
Appliquer cette même logique à un logement touristique signifie passer de :
“J'ai facturé 4 000 € ce mois-ci”
à :
“J'ai facturé 4 000 €, j'ai généré 2 350 € de résultat, ma marge a baissé de six points et la principale cause a été l'augmentation des coûts et la réduction de la durée moyenne des séjours.”
La seconde information permet de prendre des décisions.
Ce n'est pas la même chose qu'un PMS
Un PMS est fondamental pour gérer l'opération des hébergements.
Il peut aider à contrôler les réservations, la disponibilité, les calendriers, les invités, les communications, les tâches et les canaux.
Mais sa fonction principale est de gérer l'opération.
Un directeur financier répond principalement à une autre question :
Comment fonctionne économiquement l'entreprise ?
Les deux outils peuvent se compléter.
Ce n'est pas non plus simplement de la comptabilité
La comptabilité enregistre et classe les opérations selon certaines règles.
Elle est indispensable.
Mais le propriétaire veut généralement savoir quelque chose de plus immédiat :
- Est-ce que je gagne de l'argent ?
- Combien ?
- Est-ce que je gagne plus ou moins qu'avant ?
- Pourquoi ?
- Que puis-je améliorer ?
Une analyse financière utilise des informations comptables, opérationnelles et commerciales pour répondre à ces questions.
Les cinq domaines à contrôler
1. Revenus
Pas seulement combien a été réservé.
Il faut distinguer les réservations effectuées, les revenus générés, l'argent encaissé, l'argent en attente, les annulations, les remboursements et les commissions.
Une réservation n'est pas nécessairement de l'argent disponible.
2. Dépenses
Il faut connaître à la fois les dépenses directes et récurrentes :
- nettoyage ;
- blanchisserie ;
- fournitures ;
- entretien ;
- assurances ;
- logiciels ;
- consommables ;
- commissions ;
- services professionnels ;
- publicité ;
- gestion.
Et savoir comment elles évoluent.
3. Rentabilité
Les revenus isolés ne disent pas grand-chose.
Il faut connaître :
Résultat = revenus - dépenses
Et ensuite analyser des indicateurs comme la marge, le bénéfice par réservation, le coût par réservation, l'ADR, le RevPAR, l'occupation et le résultat par période.
4. Futur
Un directeur financier ne devrait pas seulement regarder en arrière.
Il devrait aussi pouvoir répondre :
- Qu'est-ce que j'ai prévu d'encaisser ?
- Quelles réservations futures ai-je ?
- Quelles dépenses prévisibles existent ?
- Comment le mois se terminera-t-il probablement ?
- Et l'année ?
Le passé sert à comprendre. L'avenir sert à décider.
5. Décisions
C'est le point qui change complètement l'approche.
Il ne suffit pas de détecter que la marge a baissé. Il faut essayer de comprendre pourquoi.
Et ensuite transformer cette information en une action possible.
Problème : l'occupation augmente, mais le bénéfice diminue.
Cause possible : des prix trop bas ou trop de séjours courts.
Décision à analyser : revoir l'ADR, le séjour minimum et le coût par réservation.
C'est beaucoup plus utile que de montrer uniquement un graphique.
Un exemple simple
Imaginons un logement qui ce mois-ci présente :
- Revenus : 5 800 €
- Dépenses : 2 300 €
- Résultat : 3 500 €
- Marge : 60,3 %
- Occupation : 84 %
- ADR : 138 €
Jusqu'ici, nous avons des informations.
Maintenant, ajoutons du contexte.
Le mois précédent :
- Revenus : 5 500 €
- Dépenses : 1 700 €
- Résultat : 3 800 €
- Marge : 69,1 %
Le chiffre d'affaires a augmenté. Mais le bénéfice a baissé.
En examinant les données, nous découvrons plus de réservations courtes, un plus grand nombre de nettoyages, une augmentation des commissions et une consommation électrique plus élevée.
Maintenant, il existe une décision possible.
C'est le travail que devrait réaliser l'analyse financière.
Un logement peut-il facturer plus et gagner moins ?
Oui.
Si les revenus augmentent de 10 %, mais que les dépenses augmentent de 25 %, l'entreprise peut se détériorer même si le volume des ventes est plus élevé.
C'est pourquoi l'une des idées les plus importantes en gestion financière est :
le chiffre d'affaires n'est pas le bénéfice.
Et si le propriétaire n'a qu'un seul logement ?
Cela a aussi du sens.
Bien que la complexité soit moindre, il a toujours besoin de savoir combien il gagne, combien il dépense, comment déclarer correctement son activité, quelles réservations fonctionnent le mieux, s'il encaisse tout, s'il s'améliore et quelles décisions il pourrait prendre.
Un logement peut être un investissement de centaines de milliers d'euros.
Il n'est pas logique de prendre des décisions uniquement en regardant le solde bancaire.
Lorsque plusieurs logements sont en jeu, le problème s'aggrave
Pour un gestionnaire professionnel, la situation est beaucoup plus complexe.
Supposons un portefeuille de 30 hébergements.
Chacun a des propriétaires, des réservations, des tarifs, des plateformes, des dépenses, des commissions, des rentabilités, des incidents et des liquidations différents.
Le gestionnaire a besoin de deux visions.
Vision globale
Comment fonctionne mon entreprise de gestion ?
Combien je facture ?
Combien je gagne ?
Qu'est-ce que j'ai prévu ?
Quelles zones ou types de logements fonctionnent le mieux ?
Vision par propriété
Combien génère ce logement ?
Combien dépense-t-il ?
Quelle marge laisse-t-il ?
Que dois-je liquider à son propriétaire ?
Est-ce qu'il s'améliore ou se détériore ?
L'utilité du directeur financier augmente considérablement lorsqu'il existe un portefeuille.
Que devrait-il détecter automatiquement ?
Idéalement, des situations comme :
- réservations sans encaissement ;
- encaissements en attente ;
- dépenses dupliquées ;
- augmentation anormale des coûts ;
- chute de la marge ;
- réduction du prix moyen ;
- excès de commissions ;
- périodes avec occupation insuffisante ;
- différences entre réservation et encaissement ;
- logements clairement moins rentables que les autres.
L'objectif n'est pas de submerger l'utilisateur d'alertes.
C'est de lui montrer uniquement ce qui nécessite une attention.
De “que s'est-il passé” à “que dois-je faire maintenant”
Nous pouvons diviser la gestion financière en trois niveaux.
Niveau 1 : données
Vous avez encaissé 4 000 €.
Niveau 2 : analyse
Vous avez généré 2 300 € de bénéfice, soit 12 % de moins que le mois précédent.
Niveau 3 : décision
Votre marge a chuté principalement en raison de l'augmentation du coût par réservation. Vérifiez les séjours courts et le tarif minimum avant de réduire les prix.
Le troisième niveau est celui qui se rapproche réellement du travail d'un directeur financier.
Et la fiscalité ?
Elle fait également partie de la vision économique.
Mais il faut différencier le résultat de l'entreprise et le résultat fiscal.
Ils ne sont pas toujours identiques.
Le propriétaire a besoin de savoir combien il gagne réellement et, en plus, ce qu'il doit déclarer, quels frais peuvent avoir un traitement fiscal et quelles obligations existent dans sa situation particulière.
Ce sont deux couches d'informations distinctes.
Quelles questions devrait-il pouvoir répondre ?
Un bon directeur financier pour la location touristique devrait aider à répondre à des questions telles que :
- Combien je gagne réellement ?
- Combien je dépense ?
- Où va mon argent ?
- Quel logement me laisse le plus de bénéfice ?
- Lequel se détériore ?
- Combien ai-je en attente d'encaissement ?
- Combien vais-je encaisser dans les mois à venir ?
- Est-ce que je perçois correctement toutes mes réservations ?
- Quelle dépense a augmenté ?
- Ce logement est-il rentable ?
- Que puis-je faire pour améliorer son résultat ?
La valeur réside dans la dernière question
Pendant des années, une grande partie des logiciels pour hébergements a été conçue pour aider à gérer les réservations.
Cela reste fondamental.
Mais lorsque l'opération est contrôlée, une autre nécessité apparaît :
gérer économiquement l'entreprise.
Et là, la question cesse d'être :
“Que s'est-il passé ?”
pour devenir :
“Que devrais-je faire maintenant ?”
L'idée derrière Gatavia
Gatavia part précisément de cette approche.
Appliquer aux propriétaires et gestionnaires touristiques des outils que nous associons normalement à des entreprises de plus grande taille :
- contrôle financier ;
- analyse de rentabilité ;
- prévision ;
- fiscalité ;
- détection d'incidents ;
- comparaison entre logements ;
- recommandations pour prendre des décisions.
Non pas pour compliquer la gestion. Précisément pour obtenir l'effet inverse.
Pour qu'un propriétaire ou un gestionnaire puisse ouvrir son entreprise et comprendre rapidement :
ce qui se passe, combien il gagne et ce qu'il devrait examiner ensuite.
C'est, en essence, ce que signifie avoir un directeur financier pour un logement touristique.
Plus de clarté. Plus de temps. Plus de vie.