Gérer plusieurs logements touristiques et connaître combien chacun génère ne signifie pas savoir lequel est réellement le plus rentable.
Un logement peut générer plus d'argent qu'un autre et pourtant laisser moins de bénéfice. Il peut avoir un meilleur taux d'occupation, mais aussi plus de commissions. Il peut facturer beaucoup, mais consommer trop en nettoyage, entretien ou fournitures.
C'est pourquoi, lorsque l'on gère plusieurs hébergements, comparer uniquement les revenus ou l'occupation conduit souvent à des conclusions erronées.
La réponse courte
Pour savoir quel logement est le plus rentable, il faut comparer, au minimum :
- les revenus ;
- les dépenses ;
- le résultat d'exploitation ;
- la marge ;
- l'occupation ;
- l'ADR ;
- le RevPAR ;
- le coût des commissions ;
- le coût par réservation ;
- l'évolution dans le temps.
Le logement qui génère le plus de revenus n'est pas nécessairement celui qui laisse le plus d'argent.
Le chiffre vraiment important est combien de bénéfice chaque propriété produit par rapport aux ressources qu'elle consomme.
Chiffre d'affaires et rentabilité ne sont pas la même chose
Supposons qu'un gestionnaire administre deux logements.
Logement A
Revenus annuels : 45 000 €
Dépenses : 24 000 €
Résultat : 21 000 €
Logement B
Revenus annuels : 38 000 €
Dépenses : 13 000 €
Résultat : 25 000 €
Le Logement A génère 7 000 € de plus. Mais le Logement B génère 4 000 € de plus de résultat.
Si nous ne regardons que les ventes, nous pourrions penser que le Logement A fonctionne mieux. Ce n'est pas le cas.
La marge aide à comprendre la différence
La marge indique quel pourcentage des revenus se transforme en résultat.
Marge = résultat / revenus × 100
Logement A : 21 000 / 45 000 × 100 = 46,7 %
Logement B : 25 000 / 38 000 × 100 = 65,8 %
Le deuxième logement ne laisse pas seulement plus d'argent. Il exploite également beaucoup mieux chaque euro qu'il génère.
L'occupation peut aussi tromper
Supposons maintenant :
Logement A : 90 % d'occupation
Logement B : 73 % d'occupation
À première vue, il semble que le Logement A fonctionne clairement mieux.
Mais il pourrait vendre des nuits à des prix trop bas.
Si le deuxième logement obtient des tarifs plus élevés et contrôle mieux ses coûts, il peut générer plus de bénéfice avec moins de nuits occupées.
C'est pourquoi l'occupation, l'ADR et le RevPAR devraient être analysés ensemble.
ADR : combien vous générez par nuit vendue
ADR signifie Average Daily Rate.
C'est le prix moyen obtenu pour chaque nuit occupée.
ADR = revenus par hébergement / nuits vendues
Par exemple :
Revenus : 3 000 €
Nuits occupées : 20
ADR : 150 €
Ce chiffre permet de comparer la capacité de chaque logement à vendre ses nuits à de meilleurs prix.
RevPAR : combien chaque nuit disponible produit
RevPAR signifie Revenue per Available Room.
Dans un logement touristique, cela permet de comprendre combien de revenus chaque nuit qui aurait pu être vendue génère.
RevPAR = revenus / nuits disponibles
Supposons :
Revenus : 3 000 €
30 nuits disponibles.
RevPAR : 100 €
Deux logements peuvent avoir le même ADR et des résultats complètement différents si l'un a beaucoup plus d'occupation.
Mais ni l'ADR ni le RevPAR ne montrent le bénéfice
C'est un point très important.
Un logement peut avoir un RevPAR excellent et des coûts excessifs.
- nettoyage très coûteux ;
- consommation énergétique élevée ;
- entretien continu ;
- grandes commissions de plateforme ;
- trop de remises ;
- coûts de gestion supérieurs.
C'est pourquoi les indicateurs commerciaux doivent être croisés avec les données financières.
Ce qu'un gestionnaire devrait comparer
| Indicateur | Logement A | Logement B | Logement C |
|---|---|---|---|
| Revenus | 45 000 € | 38 000 € | 42 000 € |
| Dépenses | 24 000 € | 13 000 € | 19 000 € |
| Résultat | 21 000 € | 25 000 € | 23 000 € |
| Marge | 46,7 % | 65,8 % | 54,8 % |
| Occupation | 90 % | 73 % | 81 % |
| ADR | 137 € | 158 € | 145 € |
En quelques secondes, on commence à voir que la propriété qui génère le plus de revenus n'est pas nécessairement celle qui fonctionne le mieux.
Le coût par réservation compte aussi
Un logement peut générer de nombreuses réservations courtes. Cela peut augmenter les nettoyages, la blanchisserie, les consommables, les communications, les check-in, les incidents et la charge de travail.
Un autre logement peut avoir moins de réservations, mais des séjours plus longs.
Deux propriétés avec des revenus similaires peuvent avoir des coûts opérationnels très différents.
C'est pourquoi il est utile d'analyser le coût moyen par réservation et le bénéfice moyen par réservation.
La durée moyenne de séjour peut tout changer
Supposons deux hébergements. Les deux vendent 20 nuits.
Le Logement A reçoit 10 réservations de deux nuits.
Le Logement B reçoit 4 réservations de cinq nuits.
Si chaque changement de client coûte 70 € de nettoyage :
Logement A : 10 × 70 € = 700 €
Logement B : 4 × 70 € = 280 €
La différence est de 420 € pour les mêmes nuits occupées.
La durée moyenne de séjour peut avoir un impact énorme sur la marge.
Il faut aussi regarder les commissions
Tous les canaux ne coûtent pas la même chose.
Un logement très dépendant de certaines plateformes peut supporter un coût d'acquisition plus élevé qu'un autre avec plus de réservations directes.
C'est pourquoi il est utile de connaître :
- le pourcentage de réservations par canal ;
- la commission moyenne ;
- le coût total de distribution ;
- le pourcentage de réservations directes.
Un logement qui génère 50 000 € en payant 8 000 € en distribution n'a pas le même résultat qu'un autre qui génère la même somme en payant 3 000 €.
Quels logements nécessitent plus de travail
Pour un gestionnaire, il existe également un autre coût qui n'apparaît souvent pas directement dans la comptabilité : le temps.
Un logement peut générer continuellement des questions de clients, des problèmes d'entretien, des changements de réservation, des réclamations, des difficultés avec les propriétaires ou des incidents de nettoyage.
Un autre peut fonctionner pratiquement tout seul.
Si les deux génèrent la même commission de gestion, elles n'apportent pas la même valeur au gestionnaire.
C'est pourquoi un gestionnaire professionnel devrait connaître non seulement la rentabilité du propriétaire, mais aussi la rentabilité que chaque logement représente pour sa propre entreprise.
Rentabilité pour le propriétaire et pour le gestionnaire
Propriétaire
Il veut savoir : Combien d'argent génère mon logement après ses dépenses ?
Gestionnaire
Il a besoin de savoir : Quel revenu obtient-je en gérant ce logement et quel travail et coût cela me génère-t-il ?
Un logement peut être très rentable pour le propriétaire et peu attrayant pour le gestionnaire. Ou vice versa.
Un bon système devrait pouvoir analyser les deux aspects.
Comparer les périodes est également fondamental
La photographie d'un seul mois peut être trompeuse.
Août peut être extraordinaire et novembre très faible.
C'est pourquoi chaque logement devrait être comparé avec le mois précédent, avec le même mois de l'année précédente, avec le cumul annuel, avec son budget et avec le reste du portefeuille.
Cela permet de détecter des tendances.
Une petite chute peut signaler un problème plus important
Supposons un logement avec ces résultats :
- Mai : 3 100 € de bénéfice
- Juin : 2 900 €
- Juillet : 2 600 €
- Août : 2 300 €
La propriété continue de gagner de l'argent, mais le résultat est en baisse depuis quatre mois.
Les coûts d'acquisition peuvent augmenter, le prix moyen peut diminuer ou les dépenses peuvent croître.
Si nous ne regardons que le résultat actuel, nous pouvons perdre le signal.
Quelles questions un gestionnaire devrait-il pouvoir répondre
Un gestionnaire avec dix, vingt ou cent logements devrait pouvoir savoir rapidement :
- Quel logement génère le plus ?
- Quel logement laisse le plus de bénéfice ?
- Quel logement a la meilleure marge ?
- Quel logement a le plus d'occupation ?
- Quel logement se vend à meilleur prix ?
- Quel logement consomme le plus de dépenses ?
- Quel logement paie le plus de commissions ?
- Quel logement nécessite le plus de travail ?
- Quel logement s'améliore ?
- Quel logement se dégrade ?
Et surtout : Quelle décision devrais-je prendre pour chacun d'eux ?
Classer les logements ne suffit pas
Créer un classement peut être utile.
Mais savoir qu'un logement est en position 8 sur 10 ne résout rien.
L'important est de comprendre pourquoi.
Il peut être nécessaire d'augmenter les prix, de réduire une promotion, d'améliorer le séjour minimum, de rechercher plus de réservations directes, de renégocier un service, de revoir les coûts, d'améliorer la conversion, de contrôler les consommations ou d'ajuster la disponibilité.
Les données ont de la valeur lorsqu'elles conduisent à une action.
Le problème des feuilles de calcul
Avec peu de logements, il est possible de maintenir cette analyse manuellement.
Mais chaque propriété ajoute des réservations, des revenus, des dépenses, des commissions, des propriétaires, des liquidations, des calendriers et des incidents.
Le problème ne croît pas de manière linéaire.
Chaque nouvel hébergement multiplie les comparaisons à réaliser.
De la gestion de logements à la gestion d'un portefeuille
Un gestionnaire professionnel n'administre pas des propriétés isolées.
Il administre un portefeuille d'actifs.
Cela signifie qu'il a besoin d'une vision globale et, en même temps, de pouvoir descendre dans le détail de chaque logement.
Gatavia propose cette gestion d'un point de vue financier.
Pas seulement : “J'ai 25 logements.”
Mais : “Je sais ce qui se passe économiquement dans chacun de mes 25 logements.”
Ce qu'ils génèrent. Ce qu'ils dépensent. Quelle marge ils laissent. Ce qui change. Et où se trouve une opportunité ou un problème.
La vraie question
Savoir quel est le logement le plus rentable est utile.
Mais la question vraiment intéressante est une autre :
Pourquoi est-il plus rentable et que puis-je apprendre de lui pour améliorer les autres ?
C'est le saut entre l'observation des données et la direction d'une entreprise.
Et c'est précisément la logique d'un directeur financier appliquée à la gestion touristique.
Plus de clarté. Plus de temps. Plus de vie.