Gerenciar várias propriedades turísticas e conhecer quanto cada uma fatura não significa saber qual é realmente a mais rentável.
Um imóvel pode gerar mais receita do que outro e, no entanto, deixar menos lucro. Pode ter mais ocupação, mas também mais comissões. Pode faturar muito, mas consumir demais em limpeza, manutenção ou suprimentos.
Por isso, ao gerenciar várias acomodações, comparar apenas receitas ou ocupação geralmente leva a conclusões equivocadas.
A resposta curta
Para saber qual imóvel é mais rentável, é necessário comparar, no mínimo:
- receitas;
- despesas;
- resultado operacional;
- margem;
- ocupação;
- ADR;
- RevPAR;
- custo das comissões;
- custo por reserva;
- evolução ao longo do tempo.
O imóvel que mais fatura não precisa ser o que mais lucro gera.
O dado realmente importante é quanto lucro cada propriedade produz em relação aos recursos que consome.
Faturamento e rentabilidade não são a mesma coisa
Suponhamos que um gestor administre dois imóveis.
Imóvel A
Receitas anuais: 45.000 €
Despesas: 24.000 €
Resultado: 21.000 €
Imóvel B
Receitas anuais: 38.000 €
Despesas: 13.000 €
Resultado: 25.000 €
O Imóvel A fatura 7.000 € a mais. Mas o Imóvel B gera 4.000 € a mais de resultado.
Se apenas observarmos as vendas, poderíamos pensar que o Imóvel A está funcionando melhor. Não é o caso.
A margem ajuda a entender a diferença
A margem indica que porcentagem das receitas se transforma em resultado.
Margem = resultado / receitas × 100
Imóvel A: 21.000 / 45.000 × 100 = 46,7 %
Imóvel B: 25.000 / 38.000 × 100 = 65,8 %
O segundo imóvel não apenas deixa mais dinheiro. Também aproveita muito melhor cada euro que fatura.
A ocupação também pode enganar
Suponhamos agora:
Imóvel A: 90 % de ocupação
Imóvel B: 73 % de ocupação
A primeira vista, parece que o Imóvel A está claramente funcionando melhor.
Mas pode estar vendendo noites a preços muito baixos.
Se o segundo imóvel consegue tarifas maiores e controla melhor seus custos, pode gerar mais lucro com menos noites ocupadas.
Por isso, ocupação, ADR e RevPAR devem ser analisados juntos.
ADR: quanto você ganha por noite vendida
ADR significa Average Daily Rate.
É o preço médio obtido por cada noite ocupada.
ADR = receitas por acomodação / noites vendidas
Por exemplo:
Receitas: 3.000 €
Noites ocupadas: 20
ADR: 150 €
Esse dado permite comparar a capacidade de cada imóvel para vender suas noites a melhores preços.
RevPAR: quanto cada noite disponível produz
RevPAR significa Revenue per Available Room.
Em um imóvel turístico, serve para entender quanto receita gera cada noite que poderia ter sido vendida.
RevPAR = receitas / noites disponíveis
Suponhamos:
Receitas: 3.000 €
30 noites disponíveis.
RevPAR: 100 €
Dois imóveis podem ter o mesmo ADR e resultados completamente diferentes se um tiver muito mais ocupação.
Mas nem ADR nem RevPAR mostram o lucro
Esse é um ponto muito importante.
Um imóvel pode ter um RevPAR excelente e custos excessivos.
- limpeza muito cara;
- consumo energético elevado;
- manutenção contínua;
- grandes comissões de plataforma;
- demasiados descontos;
- custos de gestão superiores.
Por isso, os indicadores comerciais devem ser cruzados com os dados financeiros.
O que um gestor deve comparar
| Indicador | Imóvel A | Imóvel B | Imóvel C |
|---|---|---|---|
| Receitas | 45.000 € | 38.000 € | 42.000 € |
| Despesas | 24.000 € | 13.000 € | 19.000 € |
| Resultado | 21.000 € | 25.000 € | 23.000 € |
| Margem | 46,7 % | 65,8 % | 54,8 % |
| Ocupação | 90 % | 73 % | 81 % |
| ADR | 137 € | 158 € | 145 € |
Em poucos segundos, começa a se ver que a propriedade que mais fatura não é necessariamente a que melhor funciona.
O custo por reserva também importa
Um imóvel pode gerar muitas reservas curtas. Isso pode aumentar limpezas, lavanderia, consumíveis, comunicações, check-in, incidentes e carga de trabalho.
Outro imóvel pode ter menos reservas, mas estadias mais longas.
Duass propriedades com receitas similares podem ter custos operacionais muito diferentes.
Por isso, é conveniente analisar custo médio por reserva e lucro médio por reserva.
A duração média da estadia pode mudar tudo
Suponhamos duas acomodações. Ambas vendem 20 noites.
O Imóvel A recebe 10 reservas de duas noites.
O Imóvel B recebe 4 reservas de cinco noites.
Se cada troca de hóspede custa 70 € de limpeza:
Imóvel A: 10 × 70 € = 700 €
Imóvel B: 4 × 70 € = 280 €
A diferença é de 420 € para as mesmas noites ocupadas.
A duração média da estadia pode ter um impacto enorme sobre a margem.
Também é preciso olhar as comissões
Nem todos os canais custam o mesmo.
Um imóvel muito dependente de determinadas plataformas pode suportar um custo de aquisição maior do que outro com mais reservas diretas.
Por isso, é conveniente conhecer:
- porcentagem de reservas por canal;
- comissão média;
- custo total de distribuição;
- porcentagem de reservas diretas.
Um imóvel que fatura 50.000 € pagando 8.000 € em distribuição não tem o mesmo resultado que outro que fatura o mesmo pagando 3.000 €.
Quais imóveis requerem mais trabalho
Para um gestor, existe também outro custo que muitas vezes não aparece diretamente na contabilidade: o tempo.
Um imóvel pode gerar continuamente perguntas de hóspedes, problemas de manutenção, mudanças de reserva, reclamações, dificuldades com proprietários ou incidentes de limpeza.
Outro pode funcionar praticamente sozinho.
Se ambos geram a mesma comissão de gestão, não aportam o mesmo valor ao gestor.
Por isso, um gestor profissional deve conhecer não apenas a rentabilidade do proprietário, mas também a rentabilidade que cada imóvel representa para sua própria empresa.
Rentabilidade para o proprietário e para o gestor
Proprietário
Quer saber: Quanto dinheiro meu imóvel gera após suas despesas?
Gestor
Precisa saber: Quanto receita obtenho ao gerenciar este imóvel e quanto trabalho e custo me gera?
Um imóvel pode ser muito rentável para o proprietário e pouco atraente para o gestor. Ou vice-versa.
Um bom sistema deve ser capaz de analisar ambas as coisas.
Comparar períodos também é fundamental
A fotografia de um único mês pode enganar.
Agosto pode ser extraordinário e novembro muito fraco.
Por isso, cada imóvel deve ser comparado com o mês anterior, com o mesmo mês do ano anterior, com o acumulado anual, com seu orçamento e com o restante da carteira.
Isso permite detectar tendências.
Uma pequena queda pode avisar de um problema maior
Suponhamos um imóvel com estes resultados:
- Maio: 3.100 € de lucro
- Junho: 2.900 €
- Julho: 2.600 €
- Agosto: 2.300 €
A propriedade continua ganhando dinheiro, mas o resultado vem caindo há quatro meses.
Pode estar aumentando o custo de aquisição, reduzindo o preço médio ou aumentando as despesas.
Se apenas olharmos o resultado atual, podemos perder o sinal.
Quais perguntas um gestor deve ser capaz de responder
Um gestor com dez, vinte ou cem imóveis deve ser capaz de saber rapidamente:
- Qual fatura mais?
- Qual deixa mais lucro?
- Qual tem melhor margem?
- Qual tem maior ocupação?
- Qual vende a melhor preço?
- Qual consome mais despesas?
- Qual paga mais comissões?
- Qual precisa de mais trabalho?
- Qual está melhorando?
- Qual está piorando?
E, acima de tudo: Que decisão devo tomar em cada uma?
Ordenar os imóveis não é suficiente
Criar um ranking pode ser útil.
Mas saber que um imóvel está na posição 8 de 10 não resolve nada.
O importante é entender por quê.
Pode precisar aumentar preços, reduzir uma promoção, melhorar a estadia mínima, buscar mais reservas diretas, renegociar algum serviço, revisar custos, melhorar conversão, controlar consumos ou ajustar disponibilidade.
Os dados têm valor quando conduzem a uma ação.
O problema das planilhas
Com poucos imóveis, é possível manter essa análise manualmente.
Mas cada propriedade adiciona reservas, receitas, despesas, comissões, proprietários, liquidações, calendários e incidentes.
O problema não cresce de forma linear.
Cada novo alojamento multiplica as comparações que precisam ser feitas.
De gerenciar imóveis a gerenciar uma carteira
Um gestor profissional não administra propriedades isoladas.
Administra uma carteira de ativos.
Isso significa que precisa de uma visão global e, ao mesmo tempo, poder descer ao detalhe de cada imóvel.
Gatavia propõe essa gestão a partir de uma perspectiva financeira.
Não apenas: “Tenho 25 imóveis.”
Mas: “Sei o que está acontecendo economicamente em cada um dos meus 25 imóveis.”
O que geram. O que gastam. Que margem deixam. O que está mudando. E onde existe uma oportunidade ou um problema.
A verdadeira pergunta
Saber qual é o imóvel mais rentável é útil.
Mas a pergunta realmente interessante é outra:
Por que é mais rentável e o que posso aprender com ele para melhorar os outros?
Esse é o salto entre observar dados e dirigir um negócio.
E essa é precisamente a lógica de um diretor financeiro aplicada à gestão turística.
Mais clareza. Mais tempo. Mais vida.