Uma casa de turismo pode gerar dezenas de milhares de euros por ano e, no entanto, ser gerida financeiramente com pouco mais do que uma planilha, vários extratos bancários e os dados que mostram o Airbnb ou o Booking.
O problema é que saber quantas reservas você tem não significa saber como seu negócio funciona.
Um diretor financeiro para uma casa de turismo serve precisamente para responder a outro tipo de perguntas:
- Quanto estou realmente ganhando?
- Onde estou perdendo dinheiro?
- O que está piorando?
- O que eu deveria mudar?
- O que posso fazer para ganhar mais ou gastar melhor?
A resposta curta
Um diretor financeiro para uma casa de turismo é um sistema que reúne os dados econômicos do alojamento, analisa sua rentabilidade e os transforma em decisões.
Não se limita a mostrar receitas e despesas.
Deve ajudar a entender:
- quanto a casa realmente ganha;
- quanto custa mantê-la;
- quais reservas deixam mais margem;
- quais despesas estão crescendo;
- que dinheiro falta a receber;
- como evolui a rentabilidade;
- o que deve ser corrigido;
- e que oportunidades existem para melhorar o resultado.
Um painel mostra dados; um diretor financeiro ajuda a decidir o que fazer com eles.
Por que uma casa de turismo precisa de análise financeira?
Porque uma casa de turismo é também uma pequena unidade econômica.
Tem receitas, custos, clientes, fornecedores, comissões, investimentos, obrigações fiscais e períodos de alta e baixa demanda.
Também tem decisões que afetam diretamente sua rentabilidade: aumentar ou diminuir o preço de uma noite, aceitar uma estadia de dois dias, manter uma promoção, mudar uma política de cancelamento, contratar uma empresa de limpeza, investir em uma melhoria, abrir mais datas ou mudar o canal de comercialização.
Todas essas decisões têm consequências econômicas.
O que normalmente faz um diretor financeiro em uma empresa
Em uma empresa, o diretor financeiro não se limita a registrar faturas.
Analisa o que está acontecendo com o dinheiro. Controla receitas e custos. Compara resultados. Detecta desvios. Prepara previsões. Avalia investimentos. Identifica riscos. E ajuda a decidir o que deve ser feito a seguir.
Aplicar essa mesma lógica a uma casa de turismo significa passar de:
“Faturei 4.000 € este mês”
para:
“Faturei 4.000 €, gerei 2.350 € de resultado, minha margem caiu seis pontos e a principal causa foi o aumento de custos e a redução da estadia média.”
A segunda informação permite tomar decisões.
Não é a mesma coisa que um PMS
Um PMS é fundamental para gerenciar a operação dos alojamentos.
Pode ajudar a controlar reservas, disponibilidade, calendários, hóspedes, comunicações, tarefas e canais.
Mas sua função principal é gerenciar a operação.
Um diretor financeiro responde principalmente a outra pergunta:
Como o negócio está funcionando economicamente?
Ambas as ferramentas podem se complementar.
Também não é simplesmente contabilidade
A contabilidade registra e classifica operações segundo determinadas regras.
É imprescindível.
Mas o proprietário normalmente quer saber algo mais imediato:
- Estou ganhando dinheiro?
- Quanto?
- Estou ganhando mais ou menos do que antes?
- Por quê?
- O que posso melhorar?
Uma análise financeira utiliza informações contábeis, operacionais e comerciais para responder a essas perguntas.
As cinco áreas que deveria controlar
1. Receitas
Não somente quanto foi reservado.
É preciso distinguir reservas realizadas, receitas geradas, dinheiro recebido, dinheiro pendente, cancelamentos, devoluções e comissões.
Uma reserva não é necessariamente dinheiro disponível.
2. Despesas
É preciso conhecer tanto as despesas diretas quanto as recorrentes:
- limpeza;
- lavanderia;
- suprimentos;
- manutenção;
- seguros;
- software;
- consumíveis;
- comissões;
- serviços profissionais;
- publicidade;
- gestão.
E saber como evoluem.
3. Rentabilidade
As receitas isoladas dizem pouco.
É preciso conhecer:
Resultado = receitas - despesas
E depois analisar indicadores como margem, lucro por reserva, custo por reserva, ADR, RevPAR, ocupação e resultado por período.
4. Futuro
Um diretor financeiro não deve olhar apenas para trás.
Também deve ser capaz de responder:
- O que tenho previsto para receber?
- Quais reservas futuras tenho?
- Quais despesas previsíveis existem?
- Como provavelmente terminará o mês?
- E o ano?
O passado serve para entender. O futuro serve para decidir.
5. Decisões
Este é o ponto que muda completamente a abordagem.
Não basta detectar que a margem caiu. É preciso tentar entender por quê.
E depois transformar essa informação em uma ação possível.
Problema: aumenta a ocupação, mas cai o lucro.
Causa possível: preços muito baixos ou muitas estadias curtas.
Decisão a analisar: revisar ADR, estadia mínima e custo por reserva.
Isso é muito mais útil do que mostrar apenas um gráfico.
Um exemplo simples
Imaginemos uma casa que este mês apresenta:
- Receitas: 5.800 €
- Despesas: 2.300 €
- Resultado: 3.500 €
- Margem: 60,3 %
- Ocupação: 84 %
- ADR: 138 €
Até aqui temos informação.
Agora adicionamos contexto.
No mês anterior:
- Receitas: 5.500 €
- Despesas: 1.700 €
- Resultado: 3.800 €
- Margem: 69,1 %
A faturação aumentou. Mas o lucro caiu.
Ao revisar os dados, descobrimos mais reservas curtas, maior número de limpezas, aumento de comissões e maior consumo elétrico.
Agora existe uma decisão possível.
Esse é o trabalho que deveria realizar a análise financeira.
Uma casa pode faturar mais e ganhar menos?
Sim.
Se as receitas aumentam 10 %, mas as despesas crescem 25 %, o negócio pode estar piorando, mesmo que o volume de vendas seja maior.
Por isso, uma das ideias mais importantes em gestão financeira é:
faturamento não é lucro.
E se o proprietário tiver apenas uma casa?
Isso também faz sentido.
Embora a complexidade seja menor, ele ainda precisa saber quanto ganha, quanto gasta, como declarar corretamente sua atividade, quais reservas funcionam melhor, se está cobrando tudo, se está melhorando e que decisões poderia tomar.
Uma casa pode ser um investimento de centenas de milhares de euros.
Faz pouco sentido tomar decisões apenas olhando o saldo bancário.
Quando há várias casas, o problema cresce
Para um gestor profissional, a situação é muito mais complexa.
Suponhamos uma carteira de 30 alojamentos.
Cada um tem diferentes proprietários, reservas, tarifas, plataformas, despesas, comissões, rentabilidade, incidências e liquidações.
O gestor precisa de duas visões.
Visão global
Como funciona meu negócio de gestão?
Quanto estou faturando?
Quanto estou ganhando?
O que tenho previsto?
Quais áreas ou tipos de casa funcionam melhor?
Visão por propriedade
Quanto gera esta casa?
Quanto gasta?
Que margem deixa?
O que devo liquidar ao seu proprietário?
Está melhorando ou piorando?
A utilidade do diretor financeiro aumenta enormemente quando existe uma carteira.
O que deveria detectar automaticamente?
Idealmente, situações como:
- reservas sem receita;
- cobranças pendentes;
- despesas duplicadas;
- aumento anormal de custos;
- queda de margem;
- redução do preço médio;
- excesso de comissões;
- períodos com ocupação insuficiente;
- diferências entre reserva e cobrança;
- casas claramente menos rentáveis que as demais.
O objetivo não é encher o usuário de alertas.
É mostrar apenas o que requer atenção.
De “o que aconteceu” para “o que faço agora”
Podemos dividir a gestão financeira em três níveis.
Nível 1: dados
Você recebeu 4.000 €.
Nível 2: análise
Você gerou 2.300 € de lucro, 12 % a menos que o mês anterior.
Nível 3: decisão
Sua margem caiu principalmente devido ao aumento do custo por reserva. Revise as estadias curtas e a tarifa mínima antes de reduzir preços.
O terceiro nível é o que realmente se aproxima do trabalho de um diretor financeiro.
E a fiscalidade?
Também faz parte da visão econômica.
Mas é preciso diferenciar resultado do negócio e resultado fiscal.
Nem sempre são iguais.
O proprietário precisa saber quanto está realmente ganhando e, além disso, o que precisa declarar, quais despesas podem ter tratamento fiscal e quais obrigações existem em sua situação específica.
São duas camadas distintas de informação.
Que perguntas deveria poder responder?
Um bom diretor financeiro para aluguel turístico deveria ajudar a responder perguntas como:
- Quanto estou realmente ganhando?
- Quanto estou gastando?
- Para onde está indo meu dinheiro?
- Que casa me deixa mais lucro?
- Qual está piorando?
- Quanto tenho pendente de cobrança?
- Quanto vou receber nos próximos meses?
- Estou cobrando corretamente todas as minhas reservas?
- Que despesa aumentou?
- Essa casa compensa?
- O que posso fazer para melhorar seu resultado?
O valor está na última pergunta
Durante anos, grande parte do software para alojamentos foi projetado para ajudar a gerenciar reservas.
Isso continua sendo fundamental.
Mas quando a operação está controlada, surge outra necessidade:
gerenciar economicamente o negócio.
E aí a pergunta deixa de ser:
“O que aconteceu?”
para se tornar:
“O que eu deveria fazer agora?”
A ideia por trás da Gatavia
A Gatavia parte precisamente desse raciocínio.
Aplicar a proprietários e gestores turísticos ferramentas que normalmente associamos a empresas de maior porte:
- controle financeiro;
- análise de rentabilidade;
- previsão;
- fiscalidade;
- detecção de incidências;
- comparação entre casas;
- recomendações para tomar decisões.
Não para complicar a gestão. Precisamente para conseguir o contrário.
Que um proprietário ou gestor possa abrir seu negócio e entender rapidamente:
o que está acontecendo, quanto está ganhando e o que deveria olhar a seguir.
Isso é, em essência, o que significa ter um diretor financeiro para uma casa de turismo.
Mais clareza. Mais tempo. Mais vida.