Comment savoir si une réservation Airbnb est rentable : prix minimum et durée minimale

Il existe une situation beaucoup plus fréquente qu'il n'y paraît dans la location de vacances : le calendrier est plein, des réservations entrent constamment et, pourtant, à la fin du mois, il reste beaucoup moins d'argent que prévu.

Le problème n'est pas toujours le prix. Ni l'occupation.

Parfois, le problème est beaucoup plus basique : des réservations sont acceptées qui génèrent des revenus, mais à peine de marge.

Une nuit vendue n'est pas nécessairement une nuit rentable.

Cette analyse de Gatavia ne vise pas à vous dire quel prix vous devez mettre pour votre logement. Cela dépend du marché, du bien, de la demande et de centaines de variables.

Ce que nous allons vous apprendre, c'est quelque chose que tout propriétaire devrait pouvoir calculer : combien doit laisser au minimum une réservation pour qu'il soit économiquement sensé de l'accepter.

Le problème que soulèvent les hôtes eux-mêmes

Dans des communautés de propriétaires comme Airbnb Community Center, Reddit et BiggerPockets, des questions très similaires apparaissent régulièrement.

• Est-il rentable d'accepter des réservations d'une ou deux nuits ?
• Combien devrais-je facturer pour le nettoyage ?
• Est-ce que je gagne de l'argent ou est-ce que je fais simplement beaucoup de volume ?
• Comment calculer le bénéfice réel après toutes les dépenses ?
• Quelle durée minimale devrais-je établir ?
• Dois-je augmenter le prix ou accepter une occupation moindre ?
• Comment séparer le revenu brut de ce que la plateforme me paie réellement ?
• Quelles dépenses devrais-je attribuer à chaque logement ?

La difficulté n'est pas surprenante.

Les plateformes montrent des réservations, des nuits, des tarifs et des paiements. Les programmes de tarification montrent la demande, l'ADR et l'occupation. La banque montre les encaissements.

Mais aucune de ces chiffres ne répond à elle seule à la question :

Cette réservation particulière a-t-elle réellement contribué à gagner de l'argent ?

Premièrement : arrêtez de traiter toutes les dépenses de la même manière

Pour comprendre la rentabilité d'une réservation, il faut séparer les coûts en catégories.

Les mélanger tous dans un seul chiffre mensuel empêche de comprendre ce qui se passe.

1. Coûts par séjour

Ils se produisent pratiquement chaque fois qu'un nouvel invité arrive.

• nettoyage ;
• blanchisserie ;
• préparation des lits ;
• commodités de bienvenue ;
• réapprovisionnement initial des consommables ;
• check-in en personne, lorsque cela est possible ;
• déplacements associés au changement d'invité.

Ils sont particulièrement importants car un séjour de deux nuits et un autre de sept peuvent générer pratiquement le même coût de changement.

2. Coûts variables par nuit

Ils augmentent approximativement avec l'occupation.

• électricité supplémentaire ;
• eau ;
• climatisation ;
• certains consommables ;
• autres services directement liés au séjour.

3. Coûts proportionnels

Ils dépendent du montant vendu ou encaissé.

• commissions de distribution ;
• coûts de traitement des paiements ;
• commissions de gestion lorsqu'elles sont calculées sur les revenus ;
• autres frais proportionnels.

4. Coûts fixes opérationnels

Ils existent même si ce mois-ci vous avez peu de réservations.

• assurances ;
• internet ;
• certaines abonnements ;
• entretien sous contrat ;
• cotisations ;
• certains impôts et taxes ;
• coûts administratifs.

5. Financement

Hypothèque, intérêts et autres coûts financiers doivent également être analysés, mais il est préférable de les séparer de l'exploitation.

Il y a une raison importante.

Deux propriétaires peuvent avoir exactement le même bien et exactement la même opération, mais l'un l'a acheté comptant et l'autre a financé 80 %.

Le bien produit le même résultat opérationnel.

Le résultat financier du propriétaire est différent.

C'est pourquoi Gatavia recommande d'analyser deux points d'équilibre : celui de l'exploitation du bien et celui de la trésorerie du propriétaire.

Le chiffre que vous devez d'abord calculer : coût de changement d'invité

Nous allons appeler coût de turnover le coût économique que provoque le remplacement d'un invité par le suivant.

Ce n'est pas uniquement la facture de la femme de ménage.

Voici maintenant la première conclusion importante.

Si une réservation dure :

• 1 nuit → ces 130 € pèsent sur 1 nuit ;
• 2 nuits → équivalent à 65 € par nuit ;
• 4 nuits → 32,50 € par nuit ;
• 7 nuits → 18,57 € par nuit.

Le bien est le même.

Le prix peut être le même.

Mais l'économie de la réservation est radicalement différente.

Le nettoyage payé par l'invité n'élimine pas nécessairement le problème

Supposons maintenant que vous facturez 75 € de nettoyage à l'invité.

Votre coût réel de turnover était de 130 €.

Il existe donc un déficit de changement d'invité de :

130 € − 75 € = 55 €.

Ces 55 € doivent sortir de la marge générée par les nuits d'hébergement.

Cela explique pourquoi une réservation courte peut sembler rentable en regardant uniquement le tarif nocturne et cesser de l'être en introduisant tous les coûts.

De plus, la manière comptable et fiscale de traiter les frais de nettoyage peut varier selon la juridiction et la structure de l'entreprise. Dans cette analyse, nous mesurons l'économie de la réservation, sans établir son traitement fiscal.

La formule Gatavia pour analyser une réservation

Nous pouvons simplifier l'économie d'une réservation en utilisant quatre chiffres.

• R = revenu net par nuit après coûts proportionnels directement liés à la réservation.
• V = coût variable par nuit.
• T = coût total de turnover.
• L = revenu net associé au nettoyage ou à d'autres frais par séjour.

Pour une réservation de N nuits :

Contribution de la réservation = N × (R − V) + L − T

Ce n'est pas encore le bénéfice final de l'entreprise.

C'est le montant que cette réservation apporte pour payer les coûts fixes et, ensuite, générer un bénéfice.

Exemple réaliste : une réservation de deux nuits

Supposons :

Tout d'abord :

144 € − 12 € = 132 € de contribution avant le turnover pour chaque nuit occupée.

Pour deux nuits :

2 × 132 € = 264 €.

Nous déduisons maintenant la partie du turnover qui n'est pas couverte par le tarif de nettoyage :

130 € − 75 € = 55 €.

Résultat :

264 € − 55 € = 209 € de contribution de la réservation.

Ces 209 € doivent encore aider à payer les assurances, internet, logiciels, entretien, impôts opérationnels, structure et autres coûts fixes.

Et si c'étaient quatre nuits ?

Mêmes prix. Mêmes coûts.

Mais quatre nuits :

4 × 132 € − 55 € = 473 €.

Observez ce qui se passe.

L'ADR ne change pas.

Cependant, la contribution moyenne par nuit s'améliore car le coût du turnover est réparti sur plus de nuits.

C'est la raison économique derrière une durée minimale

La durée minimale ne devrait pas être décidée uniquement en pensant :

“Je veux moins de travail”.

Elle ne devrait pas non plus être fixée en copiant ce que font les logements voisins.

Elle a une logique économique.

Si les coûts de turnover sont élevés, un séjour court nécessite :

• un tarif nocturne supérieur ;
• un tarif de nettoyage suffisant ;
• une structure de coûts moindre ;
• ou une combinaison des trois.

Si le marché ne permet aucune de ces options, accepter certaines durées peut détruire la marge.

Comment calculer votre durée minimale économique

Nous allons élargir la formule.

Si vous voulez que chaque réservation apporte au moins un montant déterminé M avant les coûts fixes :

Nombre minimum de nuits = (T − L + M) ÷ (R − V)

Ensuite, vous devez arrondir vers le haut au nombre entier suivant de nuits.

Exemple

Continuons à utiliser :

• R = 144 € ;
• V = 12 € ;
• T = 130 € ;
• L = 75 €.

Et supposons que vous ne voulez pas accepter une réservation qui apporte moins de 250 € avant les coûts fixes.

Alors :

(130 − 75 + 250) ÷ (144 − 12)

305 ÷ 132 = 2,31 nuits.

Comme vous ne pouvez pas vendre 2,31 nuits :

Avec ces hypothèses, vous auriez besoin d'une durée minimale économique de 3 nuits pour atteindre cet objectif.

Mais attention : “3 nuits” ne signifie pas que vous devez toujours bloquer les réservations de 2

C'est ici que commence la véritable gestion.

Un séjour de deux nuits peut avoir beaucoup de sens si :

• il remplit un créneau qui resterait probablement vide ;
• il se vend à un tarif supérieur ;
• il ne génère pas de turnover supplémentaire ;
• il précède ou suit un séjour existant sans créer de nuits orphelines ;
• il se produit à une date de demande exceptionnelle ;
• le coût de nettoyage est inférieur ;
• il permet d'attirer un invité de grande valeur.

C'est pourquoi une politique de durée minimale complètement rigide n'est pas nécessairement optimale.

Il faut distinguer entre :

durée minimale structurelle et durée courte opportuniste.

Les nuits orphelines changent l'équation

Imaginez ce calendrier :

Réservation A : lundi à jeudi.

Réservation B : samedi à mardi.

Il reste libre uniquement le vendredi.

Si vous exigez normalement trois nuits, ce vendredi ne peut pas être vendu.

Mais son économie est différente de celle d'ouvrir tout le calendrier à des réservations d'une nuit.

La question appropriée n'est plus :

“J'accepte des séjours d'une nuit ?”

Mais plutôt :

“Quelle marge supplémentaire apporte la vente de cette nuit qui, autrement, resterait probablement vide ?”

Cette logique s'appelle analyse marginale.

Et elle est beaucoup plus utile qu'une règle absolue.

L'erreur de baisser les prix pour améliorer l'occupation

Supposons que votre logement soit à 60 % d'occupation.

Vous voulez atteindre 75 %.

La réaction intuitive peut être de baisser le prix.

Mais avant, vous devez savoir combien de marge vous sacrifiez.

Vous avez augmenté l'occupation de 15 points.

Mais vous avez réduit les revenus.

Et nous n'avons pas encore pris en compte que plus de réservations peuvent produire :

• plus de nettoyages ;
• plus de blanchisserie ;
• plus de consommables ;
• plus d'usure ;
• plus d'attention ;
• plus de risques d'incidents.

L'occupation n'est pas l'objectif économique. L'objectif est d'obtenir la meilleure combinaison possible entre revenus, coûts, marge et risque.

Comment calculer votre point d'équilibre mensuel

Nous pouvons maintenant monter d'un niveau.

Tout d'abord, calculez vos coûts fixes opérationnels mensuels.

Ensuite, calculez approximativement combien chaque nuit occupée apporte une fois les coûts variables et le turnover moyen pris en compte.

Supposons que cette valeur soit 110 €.

Alors :

600 ÷ 110 = 5,45 nuits.

Vous avez besoin d'environ six nuits occupées pour couvrir ces coûts fixes opérationnels.

Mais il manque encore le financement s'il existe.

Le deuxième point d'équilibre : votre trésorerie

Supposons maintenant que le logement ait :

• quota hypothécaire : 1.100 € ;
• autres engagements financiers : 150 €.

Votre besoin total supplémentaire de trésorerie serait :

1.250 €.

Avec les 600 € de coûts fixes opérationnels :

1.850 €.

Avec 110 € de contribution moyenne par nuit :

1.850 ÷ 110 = 16,8 nuits.

Sur un mois de 30 jours :

16,8 ÷ 30 = environ 56 %.

Dans cet exemple simplifié, environ 56 % d'occupation permettrait d'atteindre le point d'équilibre de trésorerie.

Maintenant, le propriétaire a des informations vraiment utiles.

S'il est à 72 %, il y a probablement de la marge.

S'il est à 58 %, il est très proche de la limite.

S'il est à 45 %, baisser encore plus les prix pour poursuivre l'occupation peut aggraver le problème.

La métrique que vous devriez connaître pour chaque réservation

Gatavia propose une métrique simple :

Contribution par réservation.

Elle ne remplace pas la comptabilité.

Elle sert à prendre des décisions opérationnelles.

Pour chaque réservation :

1. part du revenu réel attribuable à cette réservation ;
2. restez des commissions et coûts proportionnels ;
3. restez le turnover ;
4. restez les coûts variables ;
5. observez combien il reste pour couvrir la structure et le bénéfice.

Si vous répétez le calcul pendant plusieurs mois, vous commencerez à découvrir des modèles.

Signes que vous devriez probablement examiner

• Vous avez beaucoup d'occupation mais peu d'argent à la fin du mois.
• Les réservations de week-end génèrent beaucoup d'activité et peu de marge.
• Votre coût de nettoyage dépasse systématiquement le tarif facturé.
• Vous ne savez pas combien coûte réellement un turnover.
• Vous ne pouvez pas dire quelle réservation a été la plus rentable du mois.
• Vous utilisez le paiement bancaire comme s'il s'agissait de revenu brut.
• Vous ne séparez pas les dépenses de chaque logement.
• Vous ne distinguez pas les coûts fixes des variables.
• Vous décidez des durées minimales en copiant la concurrence.
• Vous baissez les prix pour augmenter l'occupation sans calculer la marge résultante.

Un test que vous pouvez faire aujourd'hui en 15 minutes

Prenez les dix dernières réservations de votre logement.

Pour chacune, notez :

Ensuite, classez-les de la plus grande à la plus petite contribution.

Il est possible que vous découvriez quelque chose d'intéressant :

vos réservations au prix le plus élevé ne sont pas nécessairement vos réservations les plus rentables.

Ensuite, faites une deuxième classification

Regroupez ces réservations par durée.

• 1–2 nuits ;
• 3–4 nuits ;
• 5–7 nuits ;
• 8 nuits ou plus.

Calculez pour chaque groupe :

• ADR moyen ;
• contribution moyenne par réservation ;
• contribution moyenne par nuit ;
• coût de turnover par nuit ;
• incidents ;
• temps de gestion.

Maintenant, vous ne prenez plus une décision sur la durée minimale par intuition.

Vous la prenez en utilisant votre propre entreprise.

Ne copiez pas le pourcentage de dépenses d'un autre propriétaire

Une autre question très fréquente dans les communautés d'investissement est :

“Quel pourcentage de revenus devrait dépenser un logement touristique ?”

La réponse rigoureuse est qu'il n'existe pas de pourcentage universel.

Une maison de cinq chambres avec piscine, jardin et climatisation complète a une structure différente d'un appartement urbain.

Les changements aussi :

• marché ;
• coût du travail ;
• durée moyenne de séjour ;
• saison ;
• canal de distribution ;
• assurances ;
• énergie ;
• impôts ;
• modèle de gestion.

Les benchmarks servent à détecter des anomalies.

Ils ne remplacent pas vos propres données.

Le chiffre le plus précieux n'est pas combien dépense "le secteur"

C'est de savoir :

Quel pourcentage dépensait mon logement il y a six mois et quel pourcentage dépense-t-il maintenant ?

Si le nettoyage passe de 8 % à 13 %, examinez.

Si l'énergie augmente tandis que l'occupation diminue, examinez.

Si les commissions augmentent parce que vous dépendez davantage d'un canal, examinez.

Si le chiffre d'affaires augmente de 12 % mais que le bénéfice n'augmente que de 2 %, examinez.

La gestion professionnelle consiste précisément à détecter ces divergences.

Une autre erreur courante : confondre paiement avec chiffre d'affaires

Dans les forums de propriétaires, des doutes apparaissent régulièrement sur la façon de comptabiliser les paiements des plateformes.

La raison est simple.

L'argent qui arrive à la banque peut être un chiffre net après certaines commissions.

Cela ne signifie pas nécessairement que ce chiffre représente à lui seul le revenu brut économique ou comptable de l'activité.

Pour la gestion interne, vous devez, au minimum, pouvoir reconstruire :

1. montant payé par l'invité qui correspond à votre activité ;
2. frais et revenus associés ;
3. commissions de plateforme ;
4. retenues ou ajustements ;
5. paiement reçu ;
6. différence entre le montant attendu et le montant liquidé.

Le traitement fiscal et comptable concret dépendra de chaque pays et situation, il doit donc être validé avec le professionnel concerné.

La conciliation transforme une réservation en un chiffre financier

Lorsque vous recevez une réservation, vous pouvez connaître ce que vous espérez encaisser.

Lorsque la liquidation arrive, vous pouvez connaître ce qui a réellement été produit.

Ce sont deux moments différents.

Une réservation devrait commencer comme une estimation et se terminer, lorsque cela est possible, comme un chiffre concilié.

Cette différence est l'une des bases du contrôle financier sérieux.

La méthode Gatavia de clôture mensuelle