Gestionar varias viviendas turísticas y conocer cuánto factura cada una no significa saber cuál es realmente la más rentable.
Una vivienda puede ingresar más dinero que otra y, sin embargo, dejar menos beneficio. Puede tener más ocupación, pero también más comisiones. Puede facturar mucho, pero consumir demasiado en limpieza, mantenimiento o suministros.
Por eso, cuando se gestionan varios alojamientos, comparar únicamente ingresos u ocupación suele llevar a conclusiones equivocadas.
La respuesta corta
Para saber qué vivienda es más rentable hay que comparar, como mínimo:
- ingresos;
- gastos;
- resultado de explotación;
- margen;
- ocupación;
- ADR;
- RevPAR;
- coste de las comisiones;
- coste por reserva;
- evolución en el tiempo.
La vivienda que más factura no tiene por qué ser la que más dinero deja.
El dato realmente importante es cuánto beneficio produce cada propiedad en relación con los recursos que consume.
Facturación y rentabilidad no son lo mismo
Supongamos que un gestor administra dos viviendas.
Vivienda A
Ingresos anuales: 45.000 €
Gastos: 24.000 €
Resultado: 21.000 €
Vivienda B
Ingresos anuales: 38.000 €
Gastos: 13.000 €
Resultado: 25.000 €
La Vivienda A factura 7.000 € más. Pero la Vivienda B genera 4.000 € más de resultado.
Si solamente observamos las ventas, podríamos pensar que la Vivienda A funciona mejor. No es así.
El margen ayuda a entender la diferencia
El margen indica qué porcentaje de los ingresos termina convirtiéndose en resultado.
Margen = resultado / ingresos × 100
Vivienda A: 21.000 / 45.000 × 100 = 46,7 %
Vivienda B: 25.000 / 38.000 × 100 = 65,8 %
La segunda vivienda no solamente deja más dinero. También aprovecha mucho mejor cada euro que factura.
La ocupación también puede engañar
Supongamos ahora:
Vivienda A: 90 % de ocupación
Vivienda B: 73 % de ocupación
A primera vista parece que la Vivienda A funciona claramente mejor.
Pero puede estar vendiendo noches demasiado baratas.
Si la segunda vivienda consigue tarifas mayores y controla mejor sus costes, puede generar más beneficio con menos noches ocupadas.
Por eso ocupación, ADR y RevPAR deberían analizarse juntos.
ADR: cuánto ingresas por noche vendida
ADR significa Average Daily Rate.
Es el precio medio obtenido por cada noche ocupada.
ADR = ingresos por alojamiento / noches vendidas
Por ejemplo:
Ingresos: 3.000 €
Noches ocupadas: 20
ADR: 150 €
Este dato permite comparar la capacidad de cada vivienda para vender sus noches a mejores precios.
RevPAR: cuánto produce cada noche disponible
RevPAR significa Revenue per Available Room.
En una vivienda turística sirve para entender cuánto ingreso genera cada noche que podría haberse vendido.
RevPAR = ingresos / noches disponibles
Supongamos:
Ingresos: 3.000 €
30 noches disponibles.
RevPAR: 100 €
Dos viviendas pueden tener el mismo ADR y resultados completamente distintos si una tiene mucha más ocupación.
Pero ni ADR ni RevPAR muestran el beneficio
Ese es un punto muy importante.
Una vivienda puede tener un RevPAR excelente y unos costes excesivos.
- limpieza muy cara;
- consumo energético elevado;
- mantenimiento continuo;
- grandes comisiones de plataforma;
- demasiados descuentos;
- costes de gestión superiores.
Por eso los indicadores comerciales deben cruzarse con los datos financieros.
Qué debería comparar un gestor
| Indicador | Vivienda A | Vivienda B | Vivienda C |
|---|---|---|---|
| Ingresos | 45.000 € | 38.000 € | 42.000 € |
| Gastos | 24.000 € | 13.000 € | 19.000 € |
| Resultado | 21.000 € | 25.000 € | 23.000 € |
| Margen | 46,7 % | 65,8 % | 54,8 % |
| Ocupación | 90 % | 73 % | 81 % |
| ADR | 137 € | 158 € | 145 € |
En pocos segundos empieza a verse que la propiedad que más factura no es necesariamente la que mejor funciona.
El coste por reserva también importa
Una vivienda puede generar muchas reservas cortas. Eso puede aumentar limpiezas, lavandería, consumibles, comunicaciones, check-in, incidencias y carga de trabajo.
Otra vivienda puede tener menos reservas, pero estancias más largas.
Dos propiedades con ingresos similares pueden tener costes operativos muy distintos.
Por eso conviene analizar coste medio por reserva y beneficio medio por reserva.
La duración media de estancia puede cambiar todo
Supongamos dos alojamientos. Ambos venden 20 noches.
La Vivienda A recibe 10 reservas de dos noches.
La Vivienda B recibe 4 reservas de cinco noches.
Si cada cambio de huésped supone 70 € de limpieza:
Vivienda A: 10 × 70 € = 700 €
Vivienda B: 4 × 70 € = 280 €
La diferencia es de 420 € para las mismas noches ocupadas.
La duración media de la estancia puede tener un impacto enorme sobre el margen.
También hay que mirar las comisiones
No todos los canales cuestan lo mismo.
Una vivienda muy dependiente de determinadas plataformas puede soportar un coste de adquisición mayor que otra con más reservas directas.
Por eso conviene conocer:
- porcentaje de reservas por canal;
- comisión media;
- coste total de distribución;
- porcentaje de reservas directas.
Una vivienda que factura 50.000 € pagando 8.000 € en distribución no tiene el mismo resultado que otra que factura lo mismo pagando 3.000 €.
Qué viviendas requieren más trabajo
Para un gestor existe además otro coste que muchas veces no aparece directamente en la contabilidad: el tiempo.
Una vivienda puede generar continuamente preguntas de huéspedes, problemas de mantenimiento, cambios de reserva, reclamaciones, dificultades con propietarios o incidencias de limpieza.
Otra puede funcionar prácticamente sola.
Si ambas generan la misma comisión de gestión, no aportan el mismo valor al gestor.
Por eso un gestor profesional debería conocer no solamente la rentabilidad del propietario, sino también la rentabilidad que cada vivienda representa para su propia empresa.
Rentabilidad para el propietario y para el gestor
Propietario
Quiere saber: ¿Cuánto dinero genera mi vivienda después de sus gastos?
Gestor
Necesita saber: ¿Cuánto ingreso obtengo por gestionar esta vivienda y cuánto trabajo y coste me genera?
Una vivienda puede ser muy rentable para el propietario y poco atractiva para el gestor. O al contrario.
Un buen sistema debería poder analizar ambas cosas.
Comparar periodos también es fundamental
La fotografía de un solo mes puede engañar.
Agosto puede ser extraordinario y noviembre muy débil.
Por eso cada vivienda debería compararse con el mes anterior, con el mismo mes del año anterior, con el acumulado anual, con su presupuesto y con el resto de la cartera.
Esto permite detectar tendencias.
Una caída pequeña puede avisar de un problema mayor
Supongamos una vivienda con estos resultados:
- Mayo: 3.100 € de beneficio
- Junio: 2.900 €
- Julio: 2.600 €
- Agosto: 2.300 €
La propiedad sigue ganando dinero, pero el resultado lleva cuatro meses cayendo.
Puede estar aumentando el coste de adquisición, reduciéndose el precio medio o creciendo los gastos.
Si solamente miramos el resultado actual, podemos perder la señal.
Qué preguntas debería poder responder un gestor
Un gestor con diez, veinte o cien viviendas debería poder saber rápidamente:
- ¿Cuál factura más?
- ¿Cuál deja más beneficio?
- ¿Cuál tiene mejor margen?
- ¿Cuál tiene mayor ocupación?
- ¿Cuál vende a mejor precio?
- ¿Cuál consume más gastos?
- ¿Cuál paga más comisiones?
- ¿Cuál necesita más trabajo?
- ¿Cuál está mejorando?
- ¿Cuál está empeorando?
Y, sobre todo: ¿Qué decisión debería tomar en cada una?
Ordenar las viviendas no basta
Crear un ranking puede ser útil.
Pero saber que una vivienda está en la posición 8 de 10 no resuelve nada.
Lo importante es entender por qué.
Puede necesitar subir precios, reducir una promoción, mejorar la estancia mínima, buscar más reserva directa, renegociar algún servicio, revisar costes, mejorar conversión, controlar consumos o ajustar disponibilidad.
Los datos tienen valor cuando conducen a una acción.
El problema de las hojas de cálculo
Con pocas viviendas es posible mantener este análisis manualmente.
Pero cada propiedad añade reservas, ingresos, gastos, comisiones, propietarios, liquidaciones, calendarios e incidencias.
El problema no crece de forma lineal.
Cada nuevo alojamiento multiplica las comparaciones que hay que realizar.
De gestionar viviendas a gestionar una cartera
Un gestor profesional no administra propiedades aisladas.
Administra una cartera de activos.
Eso significa que necesita una visión global y, al mismo tiempo, poder bajar al detalle de cada vivienda.
Gatavia plantea esa gestión desde una perspectiva financiera.
No solamente: “Tengo 25 viviendas.”
Sino: “Sé qué está ocurriendo económicamente en cada una de mis 25 viviendas.”
Qué generan. Qué gastan. Qué margen dejan. Qué está cambiando. Y dónde existe una oportunidad o un problema.
La verdadera pregunta
Saber cuál es la vivienda más rentable es útil.
Pero la pregunta realmente interesante es otra:
¿Por qué es más rentable y qué puedo aprender de ella para mejorar el resto?
Ese es el salto entre observar datos y dirigir un negocio.
Y esa es precisamente la lógica de un director financiero aplicada a la gestión turística.
Más claridad. Más tiempo. Más vida.